“大众自身的软件能力很差，比如ID.3中的万行代码中，没有一行来自大众工程师。”——前奥迪研发主管PeterMertens去年中在外媒采访中毫无留情面地揭开了大众的伤疤。

这句话对大众来说无疑是极具羞辱性的，毕竟它是传统燃油车时代的绝对霸主，技术研发的风向标，但在数字化转型的当下，为何落得如此被动的结果？

这是本文车企数字化转型“大象转身”系列报道之大众汽车篇要讨论的问题。

全球最大型车企的转型有多难？

在大象转身系列的开篇，我曾谈到大众、丰田等传统车企巨头正逐步转型为被软件化、数字化赋能的科技出行公司，来对抗特斯拉、苹果等新锐造车势力。

步骤大概可以分为三步：

第一步，制造智电汽车的平民化爆款（特别是对标Model3），把市场份额做大，获取海量终端入口和数据；

第二步，车载终端应用场景爆发，在基础设施逐渐完善下，车企通过车载系统、OTA技术等提供信息服务，比如应用、自动驾驶系统升级、订阅内容等收费项目。

最后，售前售后、营销服务也变得数字化、人性化，车企的商业生态发生创新性变革。

如今的大众汽车正处于最为关键的第一二步，已推出划时代意义的ID.3以及其他ID系列车型，在欧洲销量比特斯拉Model3还高，但在中美两大汽车市场进程缓慢。而在软件能力上，大众也通过成立Car.Software车载软件开发部门自研VW.OS操作系统等。

表面来看大众在软件化路上逐渐向好，但实际内部实际上已暗涌流动。

故事要从大众集团掌门人赫伯特·迪斯（HerbertDiess）说起。自年加入大众集团以来，迪斯一直是激进的改革派，在其主导下大众集团监事会年11月通过了集团史上最大规模的转型投资计划，斥资超亿美元推动集团的电动化、智能化和出行服务的转型。

去年1月他曾表示：“大众要加速向电动化和数字化转型，否则将重蹈诺基亚在智能手机领域的覆辙”。

然而，迪斯的满腔热血却被泼了冷水。

迪斯虽则是大众集团的掌门人，实际上还是个“打工人”，其背后还要受到监事会的监管与制约。大众监事会成员包括波尔舍家族、皮耶希家族、下萨克森州政府以及劳工委员会（下称“工会”）组成，这里面就有不少人“抗议”迪斯的所作所为。

反应最为激动的是大众汽车的工会，在大众监事会19个席位中，工会代表就达到9个，接近一半。由于迪斯一直在推动削减德国的成本（裁员等），转而支付对电动汽车和自动驾驶汽车的亿欧元投资，以及亿欧元的电动汽车电池采购。

降本增效的做法显然触动了劳动工人的利益，因此工会代表一直强烈反对大众以成本削减为由的裁员计划，同时还认为高成本与低利润主要原因是高层管理失误。

工会在西方国家的企业中享有一定的权力，比如就薪酬讨价还价（谈不妥就随时罢工）。想知道西方的工会有多“豪横”，可参考奥马巴夫妇投资的纪录片《美国工厂》。讲的是中国企业福耀玻璃进入美国建厂后因员工待遇与工会博弈多年的过程。

另外，最具战略意义的第八代高尔夫与ID.3近一两年内深陷软件危机，一度被迫延期上市和交付。其中第八代数字高尔夫原计划生产约10万辆汽车，但最终在年只生产了不到辆，更为扎心的是大众光在这代高尔夫的研发上就花费了20亿欧元（约合人民币亿）。

第八代高尔夫原计划在年9月的法兰克福车展上市，因软件问题推迟到10月；年5月，高尔夫因紧急呼叫系统e-call不能使用，而暂停交付；年1月，因信息娱乐系统和倒车摄像头的软件问题，自愿性召回5.6万辆新车。

削减成本、数字高尔夫不够“数字”两大原因导致监事会对迪斯的极度不满，并且将这一切的“锅”甩给迪斯。

年6月，这场内部权力斗争迅速被摆在公众的视线，大众监事会宣布罢免迪斯大众品牌CEO。此外，迪斯将工作合同续约到年的申请也遭到了大众集团监事会、保时捷家族和皮耶希家族的“三连拒绝”。

委屈巴巴的迪斯在11月发布了长文《我们如何改变大众（HowwetransformVolkswagen）》表达了无奈：

“我认为关键问题是如何才能让这个庞大团队及其利益相关者重新思考自己的观点，放下过去的成功，从根本上改变优先事项，努力开发新的能力。”

直到年12月底，大众集团这一场摩擦才得以终结，成员们一致决定全力支持赫伯特·迪斯（HerbertDiess）在电动化和数字化的战略。（有意思的是，迪斯最终放弃了续约的申请）

大众集团这场内斗是传统车企在转型困局的缩影，传统车企的规模、组织体系、品牌价值和燃油时代的权威地位，在剧变时期很容易成为一种负担。或者可以说，传统车企“大象转身”的难不仅在于需要疯狂烧钱上百亿、千亿元，还在于打破内部固有思维、体系，进行自下而上的革新。

这也是为什么国内传统车企最近都爱扎推造新品牌的原因之一，比如上汽的智己汽车、广汽的埃安品牌、北汽的ARCFOX都是相对独立运营的新品牌，不拘泥于传统，软硬件人才也不容易激发矛盾。

有别于国内传统车企，大众集团体系无比复杂，本身就坐拥12个汽车品牌，涉及低、中、高端、超高端全线产品，再造一个新品牌怎么定位都会分散其中一个品牌的销量。因此，大众集团更倾向于开创一个软件研发部门，横向为众多的品牌赋能。

从软件外包到90%软件自研

年2月，大众成立了一个名为DigitalCarService的软件部门；同年6月，大众又成立了Car.Software车载软件开发部门，并计划到年之前，为Car.Software投入70亿欧元，集结0余名软件开发、电气和电子开发、自动驾驶、云架构等领域的专家。

Car.Software部门的首要任务是研发VW.OS操作系统，并且率先搭载在ID.3上。VW.OS能管理车内所有的应用程序，能调度整车内所有的计算芯片、内存、传感器、输入输出设备，除了驾驶部分中的一个单独的芯片和操作系统外，使得由70多个操作系统减少至一个VW.OS系统和驾驶部分OS系统。

按照大众的规划，从年开始，所有新一代车型都将运行VW.OS?车载操作系统。为此，Car.Software部门将扩展到0人规模，大众自主开发的软件将从现在不到10%提升到60%。

其次是打造E3整车电子电气架构。以往传统汽车的架构需要由驾驶、娱乐信息、底盘控制等各个功能由单独的70多个ECU（ElectronicControlUnit电子控制单元）组成，现在E3整车电子电气架构只需要由三个域控制器，分别为车辆控制域（ICAS1）、智能驾驶域（ICAS2）和智能座舱域（ICAS3）。

这就使得单个域控制器（计算机）的算力大幅度上升，也能从底层解决汽车内部信息系统碎片化的问题。

目前，车辆控制域、智能座舱已经开发完成，并且搭载在ID.3、ID.4上，智能驾驶域尚未开发完成，意味着高级别辅助驾驶还有一段时间才达到量产状态。

其中，车辆控制域（ICAS1）包括高低电压源、里程数据、疲劳识别、驾驶配置文件等，比如ID.4上的全新IQ.Light大灯就基于ICAS1而来。整体而言，跟传统汽车功能据区别不大。

智能座舱域（ICAS3）主要是娱乐信息部分，主要覆盖抬头显示、液晶仪表、中控，其中“抬头显示”可显示10米的驾驶辅助信息（转向指示、车道偏离、碰撞预警、跟车距离、行人提示）以及2.5米的车辆指示信息（车速、导航信息、交通标志、行车信息）。

第三则是与微软合作的VolkswagenAutomotiveCloud，内置面对车辆开发的控制程序和面向用户开发的程序，类似于大众汽车集团的一个应用生态系统。

大众这既是自己撸起袖子来打造底层电子架构，又是开发终端的操作系统，云端的云服务生态系统，大有成为软件驱动的科技公司之势。这样做的目的是要扭转“软件定义汽车”下，OEM与供应商逐渐倾斜的关系。

在过去，整车厂基本上都掌握着发动机等核心技术，整个供应链的游戏规则都是由整车厂来决定，也就是Tier1、Tier2都是看整车厂的脸色来吃饭。

而如今，游戏规则发生了根本变化，无论是博世这样的Tier1巨头，还是华为、苹果这样的科技公司也在布局汽车软件技术，车载系统、智能车云、智能网联等技术包罗万象。要想继续拥有话语权，整车厂无疑需要补齐自身软件研发的短板。

要逆袭特斯拉关键还是要看商业生态

在开头，我提到车企在营销售后都会变得数字化、人性化，虽然这并不是车企转型的重点，但对消费者来说，却是巨大的利好。比如，消费者可以通过